お知らせ

攻略の順番は①評価→②枠→③返済→④金利→⑤交渉で、①〜④が準備、⑤は結果であり「事前準備9割」。

押さえる数値は4つで、実態自己資本比率（不良在庫・社長貸付・仮払金を控除した純資産÷総資産、最低20%以上）、債務償還年数（目安10年以内、できれば7年以内）、経常運転資金（売上債権＋棚卸在庫−仕入債務＝運転資金枠の上限）、返済原資×10年−既存借入（長期資金の残り枠）。

いずれも決算書1冊あれば30分で出せるとされます。実例では、借入残高を1円も減らさずに月125万円→66万円、DSCR0.8倍→1.53倍へ改善。

交渉は4点セット（月次試算表・資金繰り表・借入金明細・資金使途と返済原資）を持参するだけで上位2割に入れ、資金が必要な3ヶ月前に動くこと、第一声で使途・金額・時期・返済原資を言い切ることが型として示されています。

A動画では、通らない原因は話し方の巧拙ではないと明言されています。

「評価・枠・返済・金利という事実」を手元に持たないまま交渉から入っているから、うまくいかないという説明です。順番を飛ばして⑤交渉から入るのではなく、①評価②枠③返済④金利を準備したうえで臨む。⑤交渉は結果であり、事前準備が9割だと解説されています。

A動画では、よくある誤解の1つとして否定されています。

減るのは残高であって、失うのは手元の資金。銀行が見ているのは残高の大きさではなく、実態のBS（貸借対照表）と返済能力なので、手元を薄くしてまで返す必要はないと解説されています。ただし手元が厚く、返済しても問題ない会社ならそうしてよい、ただそういう会社はまずない、とも補足されています。

A動画では、金利より先に決まるのは「借りられるかどうか」だと解説されています。

上位にあるのは格付けと資金使途で、金利はその結果として出てくる数字にしか過ぎないという位置づけです。話者自身の経験として、商工中金での借入でスプレッド（銀行の儲け部分）1.4%を取られても文句は言わなかった、金利にこだわっているところはろくなことがない、と語られています。

A動画では、話術では決まらないと断言されています。

最終的に決めるのは一度も会わない本部の審査部で、決め手は紙に書ける材料だからです。話者は「何でもいいから話法だけ教えてくれ」という姿勢を批判し、自分は仮説を立てて決算書の中身を読み込み、相手がどんな不安を抱えているか前提条件をぶつけながら話していると説明しています。

A動画では、押さえるべき数値は4つだけだと解説されています。

この4つは決算書1冊あれば30分で出せるので、年1回、決算が出た日に必ず計算してほしいとされています（粉飾していれば話にならないとも）。

A動画では、債務償還年数は借入金から経常運転資金を引き、税引後利益に減価償却を足したキャッシュフローで割って求めると説明されています。目安は10年以内、できれば7年以内だとよいとされ、明日からの自己採点の場面でも「できれば7年以内」と示されています。

A動画では、経常運転資金＝売上債権（売掛金）＋棚卸在庫−仕入債務（買掛金）で計算すると解説されています。この金額がそのまま運転資金の枠の上限になり、これを超えると「それを超えていらんでしょ」と銀行に言われるケースがあると説明されています。

A動画では「返済原資×10年」で推定できると解説されています。税引後利益＋減価償却費を10年分にした数字から、既存の借入金を引いたものが長期資金の残り枠です。あわせて、むやみに長期の借入金で運転資金を借りすぎると、自分で自分の首を締めていることに気づかないまま来てしまう、と注意が示されています。

A動画では、最低でも1.3倍以上、できれば2倍と説明されています。

キャッシュフローベースで、元金と利息を足した返済額が返済できる金額の半分に収まっている状態が2倍。それくらいないと有事の時に融資を受けられない、2倍以上あれば金融機関は貸してくれるようになる、と解説されています。実例では0.8倍だった会社が短期継続融資・当座貸越への振替で1.53倍まで戻しています。

A動画では、年商3億円・製造業の実例で示されています。

不良在庫・社長貸付・仮払金の整理、運転資金5,000万円を短期に切り出す、短期継続融資・当座貸越への振替といった打ち手で、月125万円だった返済が月66万円、DSCRは0.8倍から1.53倍に。話者は「借入残高は1円も減らしてない。それでも資金繰りも評価も交渉力も全て変わる」と述べています。

A動画では、月次の試算表・資金繰り表・借入金の明細・資金使途と返済原資の4つだと説明されています。

これを出せるだけで上位2割に入れるとされ、試算表はできれば翌月10日、どんなに遅くても翌月15日に出す体制にすること、出せない理由が会計事務所側にあるのか自社側にあるのかを洗い替えすることも勧められています。

A動画では、資金が必要になる3ヶ月前に動くよう解説されています。

審査から実行まで約2週間〜1ヶ月かかり、本部案件はさらに時間を要するため、時間の余裕が最大の交渉材料になるからです。第一声では資金使途・金額・時期・返済原資の4点をこの順番で言い切ること、「いくらでもいいので」は絶対に言ってはいけないと示されています。

A動画では、年間の定例業務にすることが示されています。

決算月の2ヶ月前に着地見込みを固め不良在庫・仮払金・社長貸付金を整理（予測試算表・在庫明細）、決算後1〜2ヶ月で5指標の自己採点と取引全行への決算説明（決算書・借入金明細・経営計画）、期初の4月・10月に年間資金計画と必要な枠を先に相談（向こう12ヶ月の資金繰り予定表）、資金が必要な3ヶ月前に4点セットで面談、毎月試算表と資金繰り実績を更新（金融機関への提出は四半期に1回でよい）という流れです。

A動画では、予定の損益計画を作っていないと、月次試算表と実績の資金繰り表を出しても無意味だと解説されています。

そのうえで「経営計画を作れないところはもういらない、そういうことです。ここは年商規模関係ありません」と述べられ、その背景として金融機関が「企業価値担保権」という制度を入れた理由を調べてみるよう促されています。

A動画では3つに絞られています。

これを毎年決算後にやるだけで5年後の調達力が全く違うと解説されています。